Kurssin jälkeinen tuntuma ja tenttistressi

Johtamisen perusteet- kurssijakso oli erittäin mielenkiintoinen ja avartava. Opetettavaan aiheeseen oli helppo lähestyä, koska työpaikkojemme kautta olimme jo tutustuneet erilaisiin johtamistyyleihin ja -ilmiöihin, joita käville luennoilla läpi. Koimme tämän oppimispäiväkirjan tekemisen erittäin hyväksi työkaluksi oppimiseen. On hyvin hyödyllistä, että pääsee palaamaan omiin ajatuksiin sekä nähdä muiden mielipiteen ja heiltä heränneitä ajatuksia samoista aiheista.

Kurssi oli kokonaisuudessa hyvin toteutettu. Vierailevat luennoitsija olivan piristävä lisä, on hienoa kun saa kuunnella ja keskustella johtamisen eri aihealueista niihin työssään erikoistuneiden ihmisten kanssa. Luentotallenteet olivat myös erittäin hyvä työkalu oppimisen tueksi. Niistä on suuri apu tenttiin valmistaumiseen. Kiitämme kaikkia kurssista ja toivotamme onnea tenttiin kanssaopiskelijoille!

xoxo
Olga, Eevi, Rosa ja Roosa

Innovaation ja muutoksen johtaminen

Viimeisellä luennolla (20.11) kävimme läpi innovaation- sekä muutoksen johtamista.

Innovaatiojohtaminen on ajatusmalli ihmisen yksilöllisyydestä ja siitä, kuinka ihminen oppii ja kehittyy jatkuvasti. Organisaatiot hyötyvät käyttäessään innovaatiojohtamista, sillä ihminen on yritysten tärkein voimavara. Tieto ja taito kulkeutuvat nykyään ihmiseltä toiselle ja organisaatiot kehittyvät ja kasvavat itsekin kun osaavat antaa arvoa työntekijöilleen. oli se sitten toimintatapa taikka tuote, ihminen on sen keksinyt.

Mielestämme innovaatiojohtaminen on tämän aikakauden johtamista, sillä nykyään muutos ja uudet toimintamallit ovat ikäänkuin yritysten "trendi". Tahdotaan jatkuvasti muuttua sekä luoda uusia toimintatapoja/ ajatusmalleja, mihin meidän mielestämme myös innovaatiojohtaminen sopii.  Ollaan myös ymmärretty, että nimenomaan työntekijät ovat se avain, jolla organisaatio saavuttaa orgaanisen kasvun ja luo lisäarvoa yritykselle.
Työntekijöille annetaan (tietysti työstä riippuen) enemmän vapauksia tehdä työnsä omalla tavallaan ja käyttää omaa luovuuttaan, mikä toimii myös vahvana motivaatiokeinona. Ihmisille on nykyään jätettävä tilaa olla luovia.  Luovuus on helppo tuhota jatkuvalla valvomisella sekä ylimääräisillä säännöillä. Luovuus tehdä itse ja tunne siitä, että saa päättää omasta työstään motivoi ihmisiä tekemään asiat paremmin, laadukkaammin ja huolellisemmin.
Luovuudessa on myös kyse epäonnistumisista. Epäonnistuminen jossain tehtävässä tai jonkun toisen mielestä voi saada aikaan asioiden uudelleen järjestelyjä, mikä lopulta johtaa uusiin ja maailmaa mullistaviin innovaatioihin. Harvemmin tulee ajatelleeksi, että kuuluisatkin henkilöt ovat joskus epäonistuneet ja vasta sen jälkeen luoneet jotain uutta ja ihmeellistä, kuten esimerkiksi Steve Jobs sekä Walt Disney.

Yrityksille on tärkeää uudet innovaatiot. Kilpailu nykymarkkinoilla on kovaa ja patentit auttavat saamaan kilpailuetua. Mutta on tärkeää muistaa, ettei innovaatiot ole pelkästään uusia tuotteita vaan ne voivat olla myös uusia ajatusmalleja taikka toimintoja, jota ovat yhtä tärkeitä organisaatioille kuin uudet tuotteetkin. Uusi tehokkaampi toimintatapa voi olla ratkaiseva tekijä joka johtaa vahvempaan markkina-asemaan.

Mielestämme innovaatiojohtaminen sekä muutoksenjohtaminen ovat toistensa lähikäsitteitä, sillä innovaatiossa halutaan luoda jotain uutta esimerkiksi uusi tapa toimia organisaatiossa, jolloin muutoksenjohtaminen astuu esiin, kuinka tämä uusi toimintatapa viedään käytäntöön?
Muutoksen johtaminen oli jokaiselle ryhmäläiselle tuttu käsite, sillä olimme kaikki lukeneet kauppatieteiden pääsykoekirjan (Akatemiasta markkinapaikalle), jossa tätä aihetta käsiteltiin. Tulimme siihen tulokseen, että muutoksenjohtaminen ei ole niin helppoa, mitä ennen aiheeseen tutustumista oli kuvitellut. Se vaatii organisaation niin johtajilta, kuin työntekijöiltä sopeutumista, muuntautumiskykyä sekä lujuutta.

Suurin haaste muutoksenjohtamisessa on muutoksen vienti käytäntöön. Yleensä ideoita niin erilaisista toimintatavosta kuin tuotteistakin riittää, mutta itse muutos on vaikea saada alusta loppuun onnistuneesti. Suurin uhka muutoksessa on ihmisten vastarinta. Varsinkin suuremmissa organisaatioissa ihmiset, jotka ovat tottuneet tekemään työnsä tietyllä tavalla voivat kokea muutoksen uhkana heitä vastaan. Siksi johtajalla on muutoksessa tärkeä rooli saada työntekijät mukaan innostumaan muutoksesta. Muutokseen tarvitaan vahva johtaja sekä strategia, joka pitää. Hyvänä mallina toimii esimerkiksi Kotterin muutosjohtamisen malli. Ryhmässä pohdimme, että mallissa tärkein osa voisi olla vakiinnuttaminen eli uusien käsitteiden ja merkitysten sisäistäminen, sillä ilman vakiinnuttamista vaivalla aikaan saatu muutos valuu helposti hukkaan. Uudet tavat toimia vie organisaatiossa aikaa, ja on tärkeää, että nämä uudet tavat vakiinnutetaan organisaatioon.

Mietimme ryhmässämme johtajan roolia muutoksessa ja tulimme siihen tulokseen, että johtajan rooli on olla suunnan näyttäjä. Pohdimme myös työntekijöiden roolia muutoksessa, ja olimme sitä mielt', että myös työntekijän rooli on yhtä tärkeä johtajan kanssa. Ilman työntekijöiden halua muutokseen ei muutos ole mahdollinen. Johtajan tulee keksiä erilaisia motivaatiokeinoja, joista toimivin keino on antaa työntekijän itse osallistua muutoksen suunnittelemiseen. Kun annetaan työntekijöille vapaus suunnitella ja tehdä itse, toimii se samalla motivointikeinona uusille toimintatavoille. Kun työntekijät ovat saaneet olla mukana suunnittelussa, on helpompi viedä nämä uudet ideat käytäntöön. Vakiinnuttaminen on myös helpompaa, kun nämä uudet tavat eivät ole tulleet käskynä ylhäältä, vaan ne ollaan suunniteltu yhdessä. Tuolloin vastarinta on huomattavasti pienempää.

xoxo
Olga ja Eevi

Omat kokemuksemme organisaatiokulttuureista

ROSA


Omat kokemukseni organisaatioista pohjautuvat suuriin organisaatioihin, sillä olen työskennellyt yliopistollisessa keskussairaalassa. Sairaala on voittoa tavoittelematon organisaatio, jossa työntekijöitä on satoja ja hierarkiataso varsin huomattavaa. Sairaalassa hierarkia näkyy ja kuuluu vahvasti, aina käytäville saakka. Valkotakkiset lääkärit kulkevat pitkin käytäviä kiireisinä ja tärkeinä, siinä missä hoitajien alemmuutta "korostetaan" erivärisillä ja mallisilla työasuilla. Byrokratia huokuu, ja sairaalan johtoa korostetaan välillä liiankin selkeästi. Hyvänä esimerkkinä tästä voidaan pitää sairaalan seinillä komeilevia muotokuvia aikansa johtavista ylilääkäreistä. Toinen hyvä esimerkki hierarkiasta näkyy toimistotiloja tarkasteltaessa, joista parhaat sijaitsevat aina uusissa rakennuksissa tai mahdollisimman hyvällä näköalalla varusteltuina ylimmissä kerroksissa. Vaikka kyseessä siis todella on voittoa tavoittelematon organisaatio, ei ilmapiiri aina siltä kuitenkaan tunnu.

Sairaalassa koko organisaatio on jaettu pienempiin yksiköihin, joiden toimivuus riippuu ennen kaikkea hyvästä työilmapiiristä ja tarpeeksi osavaasta esimiehestä. Minulla on kokemusta sekä hyvästä, että huonosta johtamisesta sairaalan sisällä, joten tämän takia uskon, että esimiehen rooli byrokraattisessa organisaatiossa on kaikki kaikessa. Yksiköt joissa työskentelin olivat saman sektorin eri alueita, joten niiden vertailtavuus on suhteellisen luotettavaa. Ensimmäisessä työ oli fyysistä ja työilmapiiri heikko, vaikka työ ei kuitenkaan ollut fyysisesti raskasta. Työntekijöiden oma motivaatio työtä kohtaan oli heikko, eikä sitä pystytty juurikaan parantamaan edes palkkiopalkkaus -järjestelmän avulla. Syitä on varmasti monia, mutta itse koin työn henkisesti raskaana huonon työilmapiirin takia, jolloin pieni rahallinen korvaus ei motivoinut itseäni tarpeeksi, jotta olisin työskennellyt tehokkaammin. Ilmapiiri oli jäykkä ja esimiehen saamattomuus johti siihen, että hänen luokseen oli kyllä helppo mennä, mutta se koettiin monesti turhaksi, sillä vaikka asioista sanottiin, niin mikään ei kuitenkaan muuttunut.
Kun taas vertaan tätä toiseen työhöni sairaalamaailmassa kokemukset ovat lähes päinvastaiset. Vaikka toinen työ oli vahvasti toimistopainotteista, niin ilmapiiri oli hyvin erilainen. Kun työporukka oli valittu huolella, niin sen huomasi myös työskennellessä. Esimiehet olivat avoimia ja olivat aktiivisesti läsnä joka päivä. Toimistojen ovet olivat aina auki, mikä teki esimiehestä helposti lähestyttävän ja rennon. Tässä työpaikassa huomasi sen, kuinka iso ja byrokraattinenkin organisaatio voi toimia hyvin ja tehokkaasti, kun perus raamit ovat kunnossa.



ROOSA

Verraten ryhmäläisiini kokemukseni organisaatioista rajoittuvat pieniin ja keskisuuriin. Kahvilatyössäni työskentelin usein yrittäjän itsensä kanssa ja näin ollen hierarkia taso oli lähes olematon. Tietenkin työnantajanani hän oli minun yläpuolellani mutta samalla hän oli kuitenkin erittäin helposti lähestyttävä. Työpaikkamme ilmapiiri olikin hyvin rento ja vapautunut mikä varmasti kulminoitui yrittäjän omaan avoimeen ja sosiaaliseen luonteeseen.

Ollessani töissä kirjastossa ja vanhainkodissa pääsin kokemaan, mille tuntuu työskennellä hieman suuremmissa organisaatioissa. Pääsin heti toteamaan, etteivät esimiehet olleet yhtä helposti lähestyttäviä ja että hierarkia taso oli näissä paikoissa huomattavampi. Kuitenkin olen saanut kokea töissäni avoimen ja rennon ilmapiirin positiivisen vaikutuksen työmotivaatioon.


EEVI

Organisaatiokulttuuri vaateliikkeessä

Työskentelen vaateliikkeessä, missä hierarkia on matala ja pomoihin on helppo saada yhteys. Täten kokemukseni organisaatioista perustuu lähinnä matalan hierarkian omaaviin yrityksiin. Yritykseen, jossa työskentelen, kuuluu yhteensä viisi myymälää ja kaikissa on noin viisi työntekijää per myymälä. Tilanteiden mukaan saattaa työntekijöiden määrä vaihdella. Vaikka myymälät ovat kaikki eri kaupungeissa, pidämme paljon yhteyttä toisiimme mm. whatsapin ja facebookin välityksellä, jotta oppisimme tuntemaan toisemme. Meillä on myös kaksi kertaa vuodessa tapaaminen (pikkujoulut ja koulutus), jolloin saamme konkreettisesti nähdä kaikki yrityksen jäsenet ja tutustua toisiimme. Omistajalle on tärkeää, että työntekijät tulevat toimeen keskenään ja että myymälässä vallitsee aina mieletön energia, mikä huokuu myös asiakkaille saakka.

Yrityksessä työn ilmapiiri on energinen ja iloinen. Tunnelma töissä on aina ystävällinen ja uudet työntekijät otetaan hymyillen tiimiin mukaan. Yrityksen omistaja on itsekin iloinen ja rempseä persoona, mikä auttaa hyvän ilmapiirin aikaansaantia. Omistaja onkin saanut siirrettyä hänen mahtavan asenteensa työntekijöihinsä.

Yrityksessä on helppo lähestyä esimiestä. Pidämme muutaman kerran vuodessa virallisia palaute/kehityskeskusteluja, missä voimme avoimesti kertoa oman tilanteemme. Jos jollain on joitain uusia ideoita taikka on jotain parannettavaa, asioista puhutaan avoimesti ja pyritään keksimään yhteinen ratkaisu tilanteeseen.  Esimies on myös hyvin pitkälti töissä samaan aikaan, joten työpäivän aikana on helppo antaa palautetta/pyytää apua. Kerran vuodessa tapahtuva koulutus on myös hyvä tilanne saada puhua esimiehille. Koulutuksessa käydään läpi yrityksen senhetkinen tilanne ja yhdessä pohdimme miten seuraavan vuoden tavoitteet saavutetaan. Pohdimme myös, mitä parannettavaa olisi mahdollisesti ollut. Työyhteisömme on hyvin avoin, mikä tekee keskustelusta kaikkien kanssa hyvin miellyttävää. Kun kaikilla on sama tiedon taso, ei kenenkään tarvitse ”piilotella” omaa tietoaan toiselta. Kaikkia työntekijöitä kohdellaan saman lailla, oli hän sitten extra taikka myymäläpäällikkö.

OLGA

Kun kaipaat lisää vastuuta

Aloitin työnteon melko nuorena ja vuosien varrella on tullut kokemusta hyvinkin erilaisista organisaatioista. Olen ollut työntekijänä niin dynaamisessa ja nopeasti toimintatapojaan muuttavassa kuin toiminnaltaan vakaassa yrityksessä. Myös johtamistyyleiltään ne eroavat vahvasti toisistaan.

Mekaaniseksi ja hierarkialtaan jäykäksi yritykseksi voisin omien kokemusten perusteella lukiotella pikaruokaravintolat. Siellä töissä ollessaan minulla oli tarkasti määrätty työtehtävä ja sen suoritustavat. Omalle luovuudella tai ideoille ei jätetty paljoonkaan tilaa ja vaikka työpalavereissa työntekijöitä kannustettiin innovoimaan, en ikinä päässyt henkilökohtaisesti todistamaan yhdenkään parannusidean toteutumista. Johtoporras oli hyvin monimutkainen ja vertikaalinen, oli paljon vastaavia, pomoja ja pomojen pomoja, joista suurimman osan nimistä ja kasvoista ei ollut meillä tavallisilla "rivityöntekijöillä" mitään hajua. Koin kyseisen työpaikan itselleni epäsopivaksi, koska luonteeltani olen menevä ja tykkään ottaa työssäni jatkuvasti lisää vastuuta, joka oli tässä tapauksessa lähes mahdotonta.

Viime vuoden marraskuussa sain vuoratyöfirman kautta hyvinkin erikoisen työtarjouksen, pelijohtajaksi tosi-elämän-huonepakopeliin. Otin työtarjouksen vastaan, vaikka en oikein ymmärtänyt mistä on tarkalleen kyse. Monipuolisen perehdytyksen ja koulutuksen jälkeen olin valmis elämäni parhaimpaan työtehtävään. Sain juuri niin paljon vastuuta kuin ikinä halusin ottaa vastaan, kaikki parannusehdotukset ja ideat sai toteuttaa lähes vapaalla kädellä mielensä mukaan. Yrityksen toiminta oli hyvin dynaamista ja siitä johtuen hierarkia oli täysin horisontaalinen. Työpäivät saatoivat mennä kokonaan yrityksen perustajan kanssa yhdessä luomassa uutta ja pomo oli aina tavoiteltavissa asiasta riippumatta. Myös vastaavien ja varavastaavien rooleja ei sen kummemmin korostettu eikä työilmapiirissä ollut mitään merkkejä toisten "alentamisesta" tai käskyttämisestä. Kaikki vastuu ja työtehtävät oli jaettu tasaisesti eikä kenenkään suusta ikinä kuulunu "ei se kuulu mun hommiin".
Kaiken kaikkiaan organisaation ilmapiiri oli avoin ja rento eikä johtoportaan ja työntekijöiden välillä ollut rajoja. Kyseinen työpaikka opetti minulle paljon uutta ja arvokasta osaamista, mitä pystyn hyödyntämään tulevaisuudessa.

Yritysesittelyssä: PKO ja osuuskunnan johtaminen

Osuustoiminnasta saimme kuulla vierailevalta luennoitsijalta, PKO:n toimitusjohta Juha Kivelältä hänen omasta näkökulmastaan. Kivelä oli erittäin vakuuttava puhuessaan osuustoiminnasta, sillä hän todella uskoi PKO:n toimintaan. Juha puhuin melko monipuolisesti johtamansa yrityksen vahvuuksista ja kohtaamista haasteista, kuten esimerkiksi tämän hetkisestä hintakilpailusta. Luennon aikana kysyin Juhalta, millaiseksi kilpailijaksi PKO näkee LIDLin ja onko sen suhteen tehty mitään toimenpiteitä. Toimitusjohtajan vastaus oli pätevä, mutta meidän mielestä kuitenkin hieman ympäripyöreä, sillä Juha kertoi, että S-ryhmän toteutaman "Halpuutimme hintoja"-kampanja tuotti 2% hintajohtajuuden. Tähän oli opiskelijana hieman vaikea uskoa, koska koen LIDLissä käymisen siitä huolimatta edullisemmaksi. On kuitenkin havaittavissa, että hinnat ovat entiseen verrattuna laskeneet huomattavasti mm. paikallisissa S-ryhmän kaupoissa ja tietyissä tuotteissa volyymituotannon etu on myös tuntuva.

Juhan kysyessä kuinka monelta luennolla paikalla olevista on taskussa oma S-etukortti, nousi käsiä lähes koko yleisöltä. Tulos oli mielestämme odotettava, mutta hieman yllättävä ottaen huomioon 100 euron pakollinen liittymismaksu, joka tuntuu opiskelijan budjetissa melko suurelta. Tästä johtuen omistamme vieläkin äidin tai isän rinnakkaiskortin. Keskustelun päätteeksi Juha mainitsi, että vaikka kanta-asiakasohjelma ja siihen sisältyvä kanta-asiakasetukortti onkin melko hintava sijoitus, on se suosittu tapa yritysten keskuudessa pitää asiakkaat lähellä. Kuitenkin hyvin harvoilla se on osottautunut kannattavaksi, mutta onneksi PKO on yksi näistä onnistujista.
Keskustelun edetessä Juha Kivelä nosti myös esille, kuinka hankalaa on sovittaa yhteen osuuskunnan toiminta sekä rehellinen liiketoiminta. Näiden kahden välillä vallitsee suuri ristiriita, mutta oikeilla toiminnoilla ja teoilla voi nämä kaksi kuitenkin sovittaa yhteen, kuten PKO:ssakin on tehty. Mietimme ryhmässämme tätä asiaa ja totesimme, että tänä päivänä PKO:n toiminta ei enää mielestämme heijasta alkuperäisen osuuskunnan ja sen toimintatapojen arvoja yhtä vahvasti kuin se voisi. Kuitenkin ottaen huomioon liikemaailman jatkuvasti vahvistuva kilpailu sekä asiakkaiden käymän palveluvertailun kilpailijoiden välillä, on ymmärrettävää, että osuuskunnankin on tehtävä voittoa pysyäkseen mukana kilpailussa. Tähän PKO:n toimitusjohtajakin viittasi, kun eräs opiskelukaverimme kysyi perustelua asiakasomistajille jaettavan osuuden suuruuteen. Juha kuitenkin kannusti kaikkia luennolla paikalla olleita hakemaan mukaan PKO:n edustajistoon, jossa voi ottaa kantaa ja vaikuttaa juurikin näihin asioihin. "Siellä kaivataan nuorenta sukupolvea" sanoi Juha.

Kaiken kaikkiaan  olimme ryhmässä yksimielisesti sitä mieltä, että luento oli erittäin mielenkiintoinen, sekä mukaansatempaava. Ryhmässä pohdimme, mikä teki luennosta niin mielenkiintoisen? Olimme kaikki samaa mieltä, että Kivelän intohimo hänen omaa asiaansa kohtaan oli suuri osa luentoa. Se intohimo on juuri se asia, mitä suuren organisaation johtajalta vaaditaan.
Kivelä todella uskoi omaan asiaansa ja siihen mistä puhui. Hänessä näkyi vahvasti hyvän ja pätevän johtajan piirteitä.


XoXo
Olga ja Eevi

Johtajuusajattelun kehittyminen

Yliopiston lehtorin Anu Puusan luento maanantaina (2.11) käsitteli mitä johtaminen ja johtajuus on, kuinka johtajuusajattelu on kehittynyt eri johtamisteorioiden myötä sekä byrokratian merkitystä johtajuusajattelussa. Pääsimme aluksi pohtimaan johtamisen abstraktia ilmiötä, jolle yritimme löytää selityksen miettimällä mitä johtajuus on ja mitä johtaja tekee. Opimme, että johtajuutta on aina ollut muttei se välttämättä perustu asemavaltaan. Johtaminen on tieteenalana nuori, joka on lainannut oppeja muilta tieteenaloilta. Johtamistieteenalan erityispiirre onkin se, ettei tieto kumuloidu aidosti eli uusi tieto ei syrjäytä vanhaa vaan se laajantaa näkökulmaamme, siksi johtamisessa onkin rinnakkain useita koulukuntia. Johtamiselle on myös tyypillistä teorian ja käytännön yhteys, jonka Flemingin on kiteyttänyt lauseeseen: "Mikään ei ole niin käytännöllistä, kuin hyvä teoria".

Puusan mukaan johtamisteorioiden alkujuuret ovat teollisessa vallankumouksessa, joka toimi alkusysäyksenä moderneille organisaatioille ja organisaatioteorioiden kehittymiselle. Työn merkitys sekä vallitseva ihmiskäsitys muuttuivat, sillä työ muuttui mahdollisimman halvalla ostettavaksi hyödykkeeksi ja muutos vaihdantataloudesta rahatalouteen voimisti yhteiskunnan eroja muokaten ihmiskäsitystä niin, että ihmisiä motivoi vain raha.

Johtamista aloitettiin tutkimaan ilmiönä, jonka seurauksena eri aikoina oli erilaisia johtamisteorioita, kuten klassiset johtamisteoriat: tieteellinen liikkeenjohto, byrokratiateoria ja hallinnollinen koulukunta, käyttäytymistieteellisen tutkimuksen ihmissuhdekoulukunta ja ns. "new genre" johtajuusteoriat. Eri teorioita tuleekin tarkastella suhteessa niiden yleiseen kulttuurikontekstiin.

Viestinnän johtaminen

Kuten Paul Watzlawick toteaa, "You cannot not communicate". Viestintä ja vuorovaikutus ovat osa kaikkea mitä teemme, silloinkin kun emme sitä haluaisi. Viestintä on "ajatusten, tunteiden, viestien, tarinoiden ja tiedon vaihtamista erilaisten kanavien ja välineiden avulla". Viestintä on työkalu organisaation eri osa-alueiden välillä.

Viestintä näkyy organisaatiossa monessa muodossa. On markkinointiviestintää, johon sisältyy asiakassuhteet sekä brändin rakentaminen, tämän lisäksi on suhdetoiminta johon kuuluu osakkeenomistajat ja muut sidosryhmät. Sekä tietysti myös henkilöstöhallinto osana työyhteisön sisäistä viestintää.

Viestinnän teorioina voidaan nähdä organisaatiokäyttäytymistä, jossa painotus on kulttuurissa. Sekä diskurssiteoriaa jossa kieli on organisaation rakentajana.
Viestinnän säätelijöitä ovat julkishallinto (julkisuuslaki, viranomaisilla velvollisuus tuottaa ja jakaa tietoa, valtioneuvoston viestintäsuositus, veronmaksajilla oikeus tiedonsaantiin, sananvapauslaki) sekä yritykset (yrityksen tunnistaminen, taloudellinen asema, tiedot tuotteista, ympäristövaikutukset).

Viestintä on monimutkainen ilmiö, jossa säännöt eivät välttämättä ole reilut ja kaikilla tiedossa. Pienryhmäviestintä asettaa omat haasteensa jo ihmisen perus luonteen kannalta. Ihminen haluaa sopeutua joukkoon ja olla osa ryhmää. Itsesensuuri vaikuttaa viestintään, eikä viestintä ole aina johdonmukaista, vaan viestinnällä saatetaan jopa vahvistetaan kielteisiä vaikutuksia.
Joukkoviestinnässä yksilö on yleensä vastaanottajan roolissa monien muiden yksilöiden joukossa. Joukkoviestinnän haasteina voidaan nähdä sen yksisuuntaisuus, jossa palautteelle tai edes luotettavuudelle ei aina voida antaa takeita. Nykypäivänä lait kuitenkin onneksi suojaavat sitä, että yritysten on mm. kerrottava rehellisesti taloudellisesta tilanteestaan mm. osavuosikatsauksissa kun kyseessä on julkinen osakeyhtiö.

Tiimien johtaminen, johtajuus ja motivointi

Perjantain (30.10) luennolla käsittelimme käsityksiä ja havainnointia johtamistyössä, persoonallisuusteorioita ja johtajuutta itsessään, mitä sensemaking on sekä tiimien ja ryhmien johtamista.  Luennon alussa nostettu käsite organizational behaviour eli organisaation käyttäytyminen, joka nähdään pääasiassa psykologian tutkimusosa-aluuena, missä johtaminen ja psykologia eniten yhdistyy, johdatti mielestäni hyvin meidät kuulijat johtamisen psykologiseen puoleen. Paykologinen puoli johtamisessa syveni vielä lisää kun saimme ymmärtää, että johtamisen juuret ovat hyvin pitkälti psykologiassa ja että johtamista tutkitaan erityisesti positiivisen psykologian, kuten psyykkisen hyvinvoinnin näkökulmasta.

Luentodioissa esiintynyt lause:"kaikki johtaminen alkaa käsityksistä" on jo itsessään ajatuksia herättävä lause. Kuitenkin kun sitä rupeaa avaamaan ja tulkitsemaan löytää sen syvemmän moniulotteisuuden. Johtamiseen ja esimiestyöhön liittyy päätöksiä, joiden taustalla ovat havainnoin perusteella muodostettujen käsityksien pohjalta tehdyt johtopäätökset. Ihminen muodostaa käsityksiä muista ihmisistä ja asioista usein nopeidenkin havaintojen perusteella kuitenkin tämä sen ohella että eri asemissa olevat ihmiset näkevät asiat eri tavalla voivat altistaa virhekäsityksille. Yleisiä virheitä havainnoinnissa ovat esim. stereoptypiat, itseääntoteuttvat ennusteet ja kognitiivinen dissonanssi. Johtamisessa tulisikin ottaa huomioon, että meillä jokaisella on omat käsitykset asioista, mikä korostaa vuorovaikutuksen olennaisuutta ja näin karsii virheellisten käsitysten riskiä.

Persoonallisuusteoriat, kuten piirreteoria, sosio-kognitiivinen teoria, psykoanalyyttinen teoria ja humanistinen teoria eivät suoraan sovellu johtamistyöhön, mutta johtaja voi oppia jokaisesta niistä. Yliopiston lehtorin Mirjami Ikosen mukaan teorioita ei tulisikaan hylätä vaan hyödyntää apuvälineinä, sillä johtamisessa ja organisaation kannalta olennainen asia on abstraktien asioiden ja ilmiöiden nimeäminen sekä tunnistaminen, jotta niitä voidaan johtaa.

Luennolla kävimme läpi Katzin (1974) määrittelemiä johtamistaitoja: ihmissuhdetaidot, tekniset taidot ja käsitteelliset taidot, johon nykypäivänä voisi liittää sensemaking käsitteen, joka on johtajalle keskeinen kyky ja taito. Sensemaking on mielestäni haastava käsite, jolle en ainakaan itse saanut helppoa, yksinkertaista ja suoraviivaista selitystä vaan sain käsityksen, että se on avoin ja moniulotteinen. Organisaatioteoreetikko Karl Weick teki käsitteen sensemaking tutuksi ja luennolla sensemaking nähtiin esim. avainkyvykkyytenä johtamisesa, yhteisenä prosessinä yhteisymmärryksen saavuttamiseksi sekä ihmisten toiminnan "järkeistämisenä" ja sen hyödyntämisenä johtamisessa, vertasipa lehtori Ikonen sensemakingia autolla ajamiseenkin.

Luennon lopuksi kävimme läpi ryhmän ja tiimin eroa, ryhmädynamiikka, ryhmän kehittymisprosessia sekä tiimityöskentelyn yleisiä ongelmia. Ryhmä ja tiimi eroaa asetetun päämäärän perusteella. Useimmiten tiimeillä on asetetut päämäärät sekä jaetut vastuualueet, joista jokainen ryhmän jäsen huolehtii. Olemmeko me johtamisblogin kirjoittajat tiimi? Uskaltaisin väittää, että olemme, sillä vastuu on blogin pitämisestä jakautunut tasaisesti sekä olen saanut huomata kuinka tiimistämme löytyy Belbinin tiimirooleista sekä thinking (ajatteluun) että people (ihmis) ja action (toimeenpano) orientoituneita rooleja (ryhmän jäseniä). Tiimin kehitysvaiheet kulkevat valetiimistä, potentiaalisen ja todellisen tiimin kautta huipputiimin. Kuitenkin kaikki tiimit kokevat konflikteja, jotka syntyvät kun muiden kiinnostuksen kohteet vaikuttavat negatiivisesti omiin eli syntyy intressiristiriita. Konfliktien johtaminen on osa johtamistyötä ja William Uryn mukaan kaksi tärkeää konfliktien ratkaisutaitoa ovat ns. askel taaksepäin -taktiikka sekä parvekkeelta alas katsominen, joka antaa johtajalle uuden ja laajemman näkökulman kokonaisuuteen.

Vierailuluento: Osaamisen johtaminen

Tämän päivän (16.11.) luennon piti meille Heidi Salokangas. Hän kertoi meille luennolla omista kokemuksistaan ja näkemyksistään mitä tulee osaamisen johtamiseen. Salokankaalla oli takanaan pitkä kouluttautuminen, sekä vahva työura. Keskustelimme luennolla miten jokainen meistä näkee osaamisen johtamisen ja vastaukset olivat moninaisia. Vastauksissa kävi ilmi, että osaamisen johtaminen on osaamisen ohjaamista firman tarpeisiin, vahvuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä, asiantuntijoiden johtamista, ihmisten taitojen jalostamista sekä vapaata innovatiivista johtamista.

Kuten vastauksista nähdään, osaamisen johtaminen ei ole yksiselitteinen asia. Viitala (2006 p.38) kuvaa osaamisen johtamista seuraavasti “... on systemaattista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata yrityksen tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa.” Mielestäni kuvaus on hyvä, sillä yritys tarvitsee tietotaitoa ja osaamista, jotta se voi tähdätä kohti visiotaan. Jotta yritys kuitenkin pääsisi kohti päämääräänsä, sen on oltava varma, että yrityksen osaaminen tulee säilymään yrityksessä. Näin ollen yrityksen on hallittava osaamisen johtaminen, jotta se voi menestyä myös tulevaisuudessa.

Mistä yrityksen päämäärät ja tavoitteet sitten tulevat? Myös tätä pohdimme luennolla ja vastaukset olivat hyvin yksimieliset. Yrityksen päämäärät ja tavoitteet tulevat ennen kaikkea strategiasta. Muita vastauksia oli mm. yrityksen visiosta, koko organisaatiolta sekä tulostavoitteista. Strategia on yrityksen elinehto, sillä ilman kunnollista ja toimivaa strategiaa yrityksen on vaikea menestyä.

Omat kokemuksemme osaamisen johtamisesta oli ryhmämme keskuudessa hyvin erilaiset. Osa meistä ei ole kokenut varsinaista osaamisen johtamista ollenkaan kun taas toisille uuden luominen muutoksen parissa oli jo tuttua. Tästä hyvänä esimerkkinä voidaan ottaa Olgan työkokemus huonepakopeli-yrityksessä, jossa johtajan valvonnan alla työntekijät saivat kehittyä ja kehittää jatkuvasti. Myös Eevin työssä on helppo huomata, kuinka suuri vaikutus myyjän osaamisella on yrityksen menestykseen ja liiketoiminna tulokseen. Näissä tapauksissa johtajan tärkempänä tehtävänä voidaan pitää sitä, että hän osaa nähdä ja tuoda työntekijän ja yrityksen käyttöön kuinkin henkilön omat vahvuudet ja kehittää osaamista niiden avulla.

Tästä aiheesta pidettiin jatkoluento (18.11.), jossa keskityttiin organisaatiomallin johtamiseen mm. kontingenssiteoriaan nojaten. Käsiteltävä aihe oli meille jo entisestään tuttu kauppatiedeiden pääsykoekirjasta, joten oli helppoa pysyä mukana.

Mitä johtaminen on?

Johtaminen on moniulotteinen käsite, mikä riippuu käytännössä ihmisestä, joka käsitettä pohtii. Johtaminen ei ole samanlaista kaikissa organisaatioissa vaan riippuu muun muassa ympäristöstä ja kulttuurista esim. voittoa tavoittelemattomien ja voittoa tavoittelevien organisaatioiden johtaminen eroaa toisistaan. Kulttuurierot voivat ilmetä eri maissa eri tavalla esim. Aasian maissa vanhempia henkilöitä kunnioitetaan enemmän kuin suomessa, mikä näkyy varmasti myös johtajan kunnioituksessa.

Millainen on siis hyvä johtaja?

Jokaisella on oma näkemys hyvän johtajan ominaisuuksista. Ryhmässä pohdimme mm. seuraavia hyvän johtajan piirteitä:

1. Hyvä johtaja on reilu ja rehellinen työntekijöilleen.
2. On ammattitaitoinen ja omaa työkokemusta.
3. Hänellä on auktoriteettia,
4. ja hän on karismaattinen sekä avoin.
5. Hänen tulee osata antaa rakentavaa palautetta työntekijöilleen.
6. Hän on helposti lähestyttävä sekä luotettava.
7. Hyvä johtaja toimii esimerkkinä alaisilleen ja auttaa aina tarvittaessa. 

Johtaminen ja organisointi

Ryhmässä johtamis- ja organisointitaidot tulevat yleensä selkeästi esille. Yleensä ryhmässä on yksi jäsen, joka ottaa johtajan roolin. Kuitenkaan johtajalla ja organisoijalla ei tarkoiteta samaa, vaan usein vastuu jakautuu eri henkilöille.
Johtamisen ja organisoinnin taidot hyödyttävät jokapäiväisessä elämässä mm. oman talouden organisointi on varmasti tuttua kaikille.

Omat tavoitteet

Johtamisen perusteet kurssin suorittamisen osalta on annettu ohjeita oppimispäiväkirjan kirjoittamiseen. Uskomme, että blogimuotoisen oppimispäiväkirjan kirjoittaminen omalla työryhmällä auttaa hahmottamaan luennoilla käsiteltyjä kokonaisuuksia ja oppimaan. Tämä taas myötäilee meidän asettamia tavoitteita kurssin osalta, tarkoituksena olisi oppia johtamisen peruskäsitteitä ja näkökulmia sekä niiden soveltamista omissa toiminnoissa.

Tavoitteena on, että kurssilla opittuja asioita johtamisesta pystyisimme soveltamaan tulevaisuuden työympäristössä sekä opiskeluiden edetessä mm. yhteistyötilanteissa. Jotta pystyisimme soveltamaan kurssilla opetettavaa sisältöä täytyy meidän ymmärtää johtamisen eri näkökulmat, niiden erot, johtamisen ajattelutavat sekä niiden jatkuva kehittyminen.